도서는 물론 문화 콘텐츠 유통까지 추적한다

교보문고는 1980년부터 ‘책’을 바탕으로 성장한 도서유통기업이다. 최근 교보문고는 종이도서뿐만 아니라, e-북, 문화서비스 콘텐츠 유통 등 다양한 방면에서 새로운 비즈니스 모델을 도입하고 있다. 그러나 10년 이상 사용된 국제표준도서번호(ISBN)의 식별체계로는 도서, e-북, 문화서비스 콘텐츠의 통합분류의 어려움이 따랐다. 이에 교보문고는 식별체계 근간부터 새롭게 구조화하고 이를 활용할 수 있는 ‘교보문고 통합유통시스템’을 구축해 활용하고 있다.
교보문고 통합유통시스템은 도서 중심의 유통 프로세스에서 벗어나 교보문고가 다루고 있는 모든 상품이나 그것을 이용하려는 새로운 고객을 대상으로 미래를 내다본 프로젝트라고 교보문고는 평가하고 있다. 또한 빠르게 변화하는 유통프로세스를 표준화시켜 신규 사업 진출에 있어 기반 레이어를 바탕으로 최적화를 가능케 했다. 교보문고는 앞으로 고객에게 다양한 지식과 문화서비스 콘텐츠를 통합유통시스템을 통해 고객이 원하는 최상의 가치와 신속 정확한 물류유통을 제공할 계획이다.

양광수기자ksyang@ciociso.com

교보문고는 통합유통시스템을 구축하기에 앞서 기존에 사용하던 도서 중심의 상품분류 체계를 표준화하는 작업을 실행했다. 2007년부터 고객, 상품, 유통체계에 걸친 데이터 표준화를 통해서 각 상품과 유통체계에 있어 혼란이 오지 않도록 새롭게 변화시킨 것이다. 이전의 분류체계는 도서에 한정된 분류체계로 구성돼, 증가하는 e-book 및 다양한 문화 서비스 콘텐츠를 포괄적으로 분류하기에는 어려움이 있었다. 이에 교보문고는 전사 데이터를 표준화하고, 교보문고에서 취급하는 상품뿐만 아니라 , 취급하지 않는 다양한 상품들도 포괄적으로 분류할 수 있도록 상품 식별체계를 개편했다.
교보문고는 데이터 표준화를 기반으로 2008년에는 제 1 차세대프로젝트의 일환으로시스템 간 인터페이스 통합시스템을 구축하고, 제2 차세대프로젝트로 MDM(Master Data Management)을구축했으며 기준정보를 통합하는 과정으로 통합유통프로세스의 기반을 다졌다. 그리고 제3 차세대프로젝트로 교보문고 통합유통시스템을 1년여에 걸쳐 개발해 오픈했다. 오픈 후에도 안정적인 시스템 운영과 신규 비즈니스 추가로 1년 넘게 내재화 기간을 가졌다. 나현수 교보문고 IT팀 팀장은 “교보문고가 30년 동안 도서유통으로 얻은 운영노하우를 담은 시스템으로, 5년간의 단계적인 시스템 구축을 통해 도서전문 유통에서의 시스템 표준을 만들고자 했다”며 “점차 빨라지는 신규 비즈니스에 대한 요구와 변화에 능동적으로 대처하고자 차세대 프로젝트를 준비하게 됐다”고 말했다 .
교보문고는 앞으로 통합유통 시스템을 통해 고객과 상품정보의 표준화, 유통과정에서의 효율적 관리 프로세스 제공, 콘텐츠 유통기업으로서의 컨설팅역량 강화 등을 기대효과로 내다보고 있다. 향후 교보문고는 콘텐츠 사업분야를 확장하며 통합유통 시스템을 통해 새로운 비즈니스 프로세스를 추가할 계획이다.

기반 레이어 설계로 서비스채널 증설 가능해

현재 교보문고는 구매 (발주→입하→입고), 판매 등 하루동안 유통되는 물동량이 70만 권으로 도서와 함께 e북과 문화콘텐츠가 늘어나며 처리해야할 상품의 추적이 증가했다. 교보문고 전국 14개 지점과 함께 온라인 채널별로 나눠져 상품의 효율적인 제공과 재고관리에도 어려움이 따랐다 .
교보문고는 통합유통 시스템을 구축하며, 발주부터 전체  재고관리까지 한눈에 추적할 수 있게 조성했다. 뿐만 아니 라 주요 거래처인 출판사, 거래처에도 통합유통시스템에  접근할 수 있어 전체적인 상품의 수요예측이 가능해졌다. 이를 통해 고객이 원하는 상품을 전국 어디서나 찾아낼 수  있으며, 효율적인 재고관리를 통해 손익관리에도 기여했다.
나현수 팀장은 “도서라는 것은 다른 공산품과 다르게 같은 도서라고 할지라도 출판사나 배본사에 따라 가격이 다르고, 입고되는 시기도 각기 다르다”며 “통합유통시스템을 통해 전체적인 유통량을 점검하고 필요한 양만큼 유통채널별로 배분할 수 있기 때문에 손익관리 측면에서도 긍정적인 역할을 수행한다”고 말했다.
이러한 통합적인 관리는 기반 레이어인 기반인프라, 기준  정보, 기반시스템 중심으로 흔들림 없이 작업돼 어떤 신규  사업이 도입되더라도, 어떤 채널에서도 바로 고객에 닿을  수 있는 접점을 마련했다.
나 팀장은 “통합유통시스템을 통해 냉장고 같은 백색가전도 유통할 수 있는 표준 프로세스를 도입해 언제든지 제공할 수 있게 됐다”며 “변화하고 복잡해지는 비즈니스 속에서 근간이 되는 부분을 표준화시킨 것이 통합유통시스템만의 장점”이라고 말했다.

▲ 교보문고 통합유통 시스템 IT운영 아키텍처

전사 업무의 효율성 제고

“통합유통시스템은 기존 유통 시스템에 비해 크게 네 가지변화를모색했다. 특히 손익관리 측면, 혁신 측면, 기술 측면, 고객만족 측면에서 괄목할 만한 성과를 보이고 있다.”
교보문고는 통합유통 시스템의 성과를 네 가지로 분류하고 이를 평가했다.
첫째, 상품의 흐름을 추적하기 쉬워져 상품들의 원가관리가 가능해졌다. 똑같은 도서라도 매입율과 계산하는 방법, 도서관리에 따라 원가가 달라진다. 교보문고는 이를 통합유통시스템을 통해 최적으로 매입시기를 결정한다. 둘째, 교보문고가 다루고 있는 상품유통관리의 한계를 극복했다. 교보문고는 전문적으로 도서를 다루는 유통기업으로서 도서 외 취급에 어려움이 따랐다. 그러나 향후 미래 시장을 봤을 때, 이전의 유통시스템을 근본부터 재설계해 e-북시장, 문화서비스 콘텐츠뿐만 아니라, 무궁무진한 비즈니스 기회를 창출할 수 있다. 셋째, 기술적인 측면에서 통합유통시스템은 ISBN, ISSN로 분류하던 식별체계를 바꿨다. 식별체계를 바꾸면서 교보문고는 시스템의 근본체계를 바꿨다.
그러나 현업 종사자는 근본 시스템이 변화했다고 불편함을느끼거나, 새로운 업무패턴을 이해할 필요없이 기술적으로 원활한 처리가 가능하도록 했다. 넷째, 도서유통은 전형적인 파레토, 롱테일 법칙이 따르는 비즈니스 영역으로 80%의 고객이 찾는 20%의 도서의 추적이 원활해야 한다. 예를 들어 일반유통에서 단팥빵이 모두 소진됐을 경우, 다른 대체상품을 고객에게 제공할 수 있다. 그러나 도서유통은 대체가 불가능해 재고관리가 무엇보다 중요하다. 교보문고 통합유통시스템은 매출집계부터 재고관리까지 한눈에 살필 수 있어 80%의 고객이 찾는 20%의 도서를 언제든지 확보할 수 있도록 시스템을 구축했다.
나현수 팀장은 “기존의 익숙해진 관행을 꺾고 처음부터 차근차근 쌓아올리는 것은기업에 있어 하나의 모험이자, 크나큰 도전”이라며 “그러나 현실에 안주하지 않고 향후 미래시장을 내다보기 위해서는기업이 가지는 한계를 파악하고 반드시 극복할 필요가 있다”고 말했다 .

유통개발·빅데이터 분석의 지속적인 내부 역량 강화

교보문고는 현재 봉일천 물류센터와 사리현 물류센터를 하나로 합친 신통합물류센터를  2014년까지 파주에 건설할 계획이다. 교보문고는 통합유통시스템으로 쌓아온 노하우를 바탕으로 파주 신물류센터의 IT구축 프로젝트를 시행할 계획이다.
나현수 팀장은 “보통 파주 신통합물류센터와 같이 대규모 프로젝트의 경우, 대부분의 기업들은 아웃소싱을 통해 프로젝트로 구축하는 경향이 있다. 하지만 교보문고에서는 이번 파주 신통합물류센터 구축 진행에 있어 자체 역량을 통해 IT 시스템을 구축할 예정”이라고 말했다.
교보문고 측은 통합유통시스템에서 얻어진 10년넘게 축적된 데이터를 어떻게 활용할지에 대한 고민을 하고 있다. 기반 레이어와 서비스 레이어에서 얻어진 정보는 분석관리시스템(DW)를 통해 빅데이터의 자료로 활용할 계획이다. 도서유통의 경우 인터넷 상에서 도서를 검색하고, 각 고객이 원하는 도서를 추천하는 역량이 중요하다. 이에 교보문고는 빅데이터를 활용하고자 서울대학교, 카이스트 등 산학TFT를 구성해 파일럿프로젝트를 시행하기도 했다.
나 팀장은 “빅데이터는 데이터를 많이 모으는 만큼 양질의 데이터를 축적하는 것이 선행돼야 한다”며 “통합유통시스템은 기반 레이어 단계서부터 정교화되고 표준화된 정보가 계속적으로 쌓이는 만큼 분석에 대한 강점은 많을 것”이라고 덧붙였다. 교보문고는 향후 분석역량과 알고리즘을 자체적으로 습득하고자, 자체 IT 부서의 내부역량에 더욱 노력을 기울일 계획이다.

 

나현수 교보문고 IT팀 팀장이 전하는 구축 Lesson “완료도 빠른 프로젝트보다 완성도 높은 프로젝트 지향해야” 통합유통시스템을 구축하기에 앞서 교보문고는 PI를 진행하고, 데이터 통합을 우선적으로 실시했다. 이를 바탕으로 통합유통시스템이라는 교보문고 유통근간을 뒤흔드는 프로젝트가 시행됐다. 프로젝트 각 과정이 진행되면서, 전체적인 그림에서 프로젝트를 온전히 파악할 수 있는 통찰력을 가진 IT 인재가 필요했다. 특히나 통합유통시스템 같은 차세대 빅뱅 프로젝트는 어떤 상황에서 IT 전산 장애가 일어날지 모르기 때문에 교보문고는 통찰력을 가진 인재의 확보를 최우선적 목표로 삼았다. 그리고 인재를 현업에 대한 이해를 통해 성장시킨 것은 통합유통시스템 구축에 있어 가장 바람직한 과정이었다. 또 한가지 통합유통시스템의 구축에 있어 중요했던 점은 ‘현업의 참여를 어떻게 독려시킬 것이냐’란 문제였다. 대다수의 IT 부서장이 파악하고 있다시피, IT 프로젝트는 사전테스트에서 현업의 참여도와 검증·피드백이 얼마만큼 이뤄졌는가에 따라 성공여부를 가늠할 수 있다.  IT 프로젝트를 수행하면서 IT 부서장이 수행해야할 가장 어려운 과제는 최소한의 자원과 시간을 가지고 얼마나 빠른 시일 내에 프로젝트를 완료시키는가이다. 그러나 여기서 생각해 봐야할 점은 완료도가 높고 빠른 프로젝트라고 해서 그 프로젝트가 완성도도 높다는 점은 아니라는 것이다. 오히려 빠르게 진행되는 프로젝트일수록 순간순간마다 생기는 이슈로 인해 프로젝트의 전체적인 완성도는 낮아질 수 있다. 따라서 프로젝트 진행에서 생길 수 있는 이슈를 빠르게 파악하고 얼마나 빠른 의사결정을 할 수 있느냐가 무엇보다 중요하다. 그리고 이슈가 생기기 전에 어떤 문제가 생길 것인지를 예측할 수 있다면, 기존보다 수준 높은 프로젝트가 가능하다. 이렇듯 교보문고는 완료도 높은 프로젝트보다는 완성도 높은 프로젝트를 지향하고자, 현업의 도움을 받아 철저한 사전 검증 테스트를 실시했다. 현업의 직원들이 보고하는 이슈는 비교적 처리하기 쉬운 작은 문제점이었다. 그러나 하나, 두 개씩 쌓이다보면 프로젝트 전체를 흔들 수 있는 사안이 될 수 있어, 리스크 관리차원에서 모든 이슈를 즉시 처리하는 데 노력을 쏟았다. 마지막으로 모든 IT 프로젝트의 성공여부는 IT 부서장의 역량에서 드러난다. 기본적으로 모든 프로젝트는 무질서를 지향하는데, 중구난방으로 흩어지려 하는 프로젝트의 가닥을 한 방향으로 유지시키는 것이 바로 IT 부서의 수장이 해야 하는 역할이다. IT 부서의 수장은 직원들의 역량강화에 노력을 기울여야하는 한편, 현업직원과의 커뮤니케이션을 통해 직원들의 책임감과 오너십을 상기시켜주는 역할을 해야 한다. IT 기술은 IT팀이 개발하고, 그것을 현업이 사용하며 최종적으로 완벽한 프로젝트가 완성되는 것이다. 이런 IT 부서와 현업 간의 상호보완적인 관계 속에서 완성도 높은 프로 젝트가 완료될 수 있는 것이다. 그리고 그 키를 잡고 있는 것은 IT 부서장인 것은 말할 것도 없다.